Tu empresa no es Coca-Cola. Y tu estrategia tampoco debería parecerse a la de Coca-Cola.
Estrategia empresarial para pymes: cómo aplicar planeación, indicadores y herramientas gerenciales con rigor, pero adaptadas a la realidad de tu empresa.
Laura Gómez
8/28/20263 min read
Durante años hemos aprendido gerencia estudiando grandes compañías.
Coca-Cola. Apple. Amazon. Netflix. Zara.
Analizamos sus estrategias, estructuras, culturas, modelos de innovación y decisiones comerciales.
Y tiene sentido. Son empresas extraordinarias y hay muchísimo que aprender de ellas.
El problema empieza cuando pretendemos que las herramientas utilizadas para analizarlas puedan trasladarse sin adaptación a una empresa de 10, 20 o 50 personas.
Porque tu empresa no es Coca-Cola. Y eso no significa que deba ser menos estratégica.
El problema no es la metodología. Es la escala.
Una empresa pequeña o mediana puede —y debería— hacer planeación estratégica.
Debería entender sus números.
Definir objetivos.
Construir indicadores.
Diseñar procesos.
Trabajar sobre su estructura.
Desarrollar a sus líderes.
Hacer presupuestos y proyecciones.
La diferencia está en cómo lo hace.
Una multinacional puede tener un área financiera completa. Una pyme puede tener una persona administrativa y un contador externo. Una gran compañía puede tener vicepresidentes de estrategia, operaciones, marketing y talento.
En una empresa pequeña, muchas veces todas esas conversaciones terminan en la agenda de una sola persona: el gerente. Y ese gerente, además de pensar estratégicamente, probablemente está revisando una cotización, solucionando un problema con un cliente, aprobando una compra y respondiendo algo que su equipo podría haber decidido sin él.
Ese contexto cambia completamente la forma de gerenciar.
Una pyme no necesita una versión miniatura de una multinacional
Este punto para mí es fundamental. Profesionalizar una empresa pequeña no consiste en copiar la estructura de una empresa grande en pequeño.
No necesitas necesariamente más comités. Más formatos. Más indicadores. Más reuniones. Más cargos. Más presentaciones.
Necesitas mejores herramientas para tomar decisiones.
Una planeación estratégica para una pyme tiene que poder convertirse rápidamente en prioridades concretas.
Un presupuesto tiene que ayudar al gerente a anticipar decisiones, no convertirse en un Excel que nadie vuelve a abrir.
Un indicador tiene que responder una pregunta importante, no existir porque alguien dijo que “toda empresa debe tener KPIs”.
Un proceso debe facilitar la operación, no agregarle burocracia.
Y una estructura de gobierno debe ayudar a distribuir mejor las decisiones, no simplemente crear más reuniones.
Rigor no significa complejidad
Quizá ahí está una de las confusiones más frecuentes. Simplificar una metodología para adaptarla a una empresa pequeña no significa quitarle rigor. Significa quitarle lo que no necesita.
La estrategia empresarial para pymes debe ser suficientemente robusta para ayudar a pensar el futuro y suficientemente práctica para sobrevivir al lunes por la mañana.
Porque ahí es donde muchas metodologías fracasan. Funcionan perfectamente durante el taller. Se ven maravillosas en la presentación. El equipo sale motivado. Y tres semanas después, la operación volvió a tragarse la estrategia.
No porque el gerente no tenga disciplina.
Muchas veces ocurre porque construimos un sistema gerencial que no cabe dentro de la realidad de esa empresa.
La estrategia tiene que caber en la empresa
Una buena herramienta gerencial no debería hacer que una empresa parezca más sofisticada. Debería hacer que gerenciarla sea mejor.
Que el gerente pueda ver.
Entender.
Priorizar.
Decidir.
Delegar.
Medir.
Corregir.
Y volver a decidir.
Por eso me interesan mucho menos las metodologías aplicadas exactamente como dice el libro y mucho más las herramientas que una empresa puede incorporar realmente a su forma de trabajar.
Podemos aprender muchísimo de Coca-Cola. Pero cuando llega el momento de sentarnos a organizar, planear o proyectar una pyme, la pregunta no debería ser: ¿Cómo lo hacen las grandes empresas?
La pregunta debería ser: ¿Qué necesita esta empresa para ser mejor gestionada?
Porque una empresa pequeña no necesita pensar pequeño. Necesita herramientas diseñadas para su realidad.