Tu empresa no necesita más procesos. Necesita entender cómo funciona.

Cuando una empresa empieza a crecer y aparece el desorden, una de las primeras respuestas suele ser: “tenemos que organizar los procesos”.

Entonces aparecen los flujogramas, los procedimientos, los manuales, las caracterizaciones y las interminables reuniones para documentar cómo se hacen las cosas.

Pero hay un problema: un proceso perfectamente documentado también puede ser un proceso mal diseñado.

Antes de preguntarnos cómo hacemos las cosas, hay preguntas mucho más importantes.

Antes del proceso está la empresa

Una empresa es un sistema. Tiene recursos limitados, personas con capacidades diferentes, clientes, proveedores, aliados, socios y otros grupos que esperan cosas de ella. Tiene además una estrategia —aunque muchas veces no esté escrita— y una promesa que debe ser capaz de cumplir.

Por eso, cuando trabajo en organización empresarial, no comienzo preguntando: ¿Cuáles son tus procesos?

Primero quiero entender: ¿Qué recursos tiene realmente esta empresa?

Personas, conocimiento, tecnología, infraestructura, dinero, tiempo, relaciones, información.

Después: ¿Para quién funciona esta empresa?

Clientes, colaboradores, proveedores, socios, aliados y demás stakeholders que reciben algo de ella o hacen posible que funcione.

Y entonces aparece una tercera pregunta mucho más interesante:

¿Qué tiene que ser capaz de hacer esta empresa con los recursos que tiene para responderles a esos stakeholders? Ahí empieza a aparecer la estructura.

Documentar no es organizar

Este es uno de los errores que más veo en empresas que están profesionalizando su gestión. Se confunde organizar con documentar. Y no son lo mismo. Puedes tener veinte procedimientos escritos y seguir dependiendo de la misma persona para resolverlo todo. Puedes tener un organigrama precioso y que nadie tenga claro quién decide. Puedes tener cargos perfectamente descritos y personas haciendo tareas que no corresponden a las prioridades del negocio. Puedes incluso tener indicadores para medir procesos que nunca debieron existir de esa manera.

El documento registra una forma de trabajar. La organización empresarial diseña una mejor forma de trabajar. Y el orden importa.

Primero entender. Después estructurar.

Cuando entendemos los recursos, los stakeholders y lo que la empresa necesita ser capaz de entregar, entonces sí podemos bajar a procesos empresariales, roles y responsabilidades.

Ahí podemos preguntarnos:

¿Quién debería hacer qué?

¿Qué actividades realmente agregan valor?

¿Qué puede eliminarse?

¿Qué debería delegarse?

¿Dónde existen cuellos de botella?

¿Qué información necesita pasar de un área a otra?

¿Dónde estamos dependiendo peligrosamente de una sola persona?

Y, quizá la pregunta más importante:

¿La estructura que tenemos hoy sirve para la empresa que queremos construir mañana?

Porque muchas empresas no están desorganizadas.Simplemente siguen operando con una estructura que funcionaba perfectamente para una versión mucho más pequeña de sí mismas.

Crecer también significa rediseñar

Cuando una empresa tiene cinco personas, muchas cosas pueden vivir en la cabeza del fundador. Con diez, empieza a ser difícil. Con veinte, puede convertirse en un problema. No necesariamente porque las personas estén trabajando mal, sino porque la complejidad de la empresa cambió y su estructura no cambió con ella.

Por eso organizar una empresa no debería significar llenarla de burocracia. Debería significar exactamente lo contrario: Crear suficiente estructura para que las personas puedan trabajar con mayor claridad, tomar mejores decisiones y depender menos de la improvisación.

Los procesos vienen. Los manuales pueden venir. Los indicadores también.

Pero después.

Porque antes de documentar cómo funciona una empresa, vale la pena preguntarse si esa es realmente la forma en que debería funcionar.